Incertitudine și risc
Videoclipul nu pornește? Urmărește-l direct pe YouTube.
Să presupunem că un oraș construiește un bazin de înot pentru 500 de vizitatori pe zi. Studiul de fezabilitate a arătat că vor veni atâția. În realitate vin 150. Încasările sunt mici, dar costurile cu încălzirea, cu apa și cu personalul sunt aproape aceleași ca pentru un bazin plin. Problema nu a fost că cineva a greșit o prognoză. Prognozele greșesc aproape mereu. Problema a fost că decizia s-a sprijinit pe o singură cifră.
În lecțiile anterioare am estimat costuri, beneficii și efecte distribuționale. Toate se sprijină pe ipoteze: câți oameni vor folosi serviciul, cât de repede vor reacționa prețurile, cât va costa construcția. Lecția de azi vă arată cum lucrați cinstit cu ce nu știți.
Primul instrument este analiza pe scenarii. În loc de o singură estimare, construiți trei: una optimistă, una centrală și una pesimistă. Fiecare scenariu este o poveste coerentă, nu doar o cifră înmulțită cu un procent. În scenariul pesimist, de exemplu, cererea este mai mică, costurile sunt mai mari și lucrările durează mai mult, toate deodată, pentru că de multe ori aceleași cauze le produc pe toate.
Al doilea instrument este analiza de sensibilitate. Schimbați, pe rând, câte o ipoteză și vedeți cât se mișcă rezultatul. Unele ipoteze aproape nu contează. Altele răstoarnă concluzia. Pe acestea din urmă le căutați, pentru că acolo merită să cheltuiți timp și bani pe date mai bune.
Al treilea instrument este analiza pragului de rentabilitate. Întoarceți întrebarea: ce ar trebui să fie adevărat ca proiectul să merite? Cu cifre ipotetice: o linie de autobuz costă trei milioane de lei pe an. Un student care se mută într-un cartier mai ieftin economisește 250 de lei pe lună la chirie, adică 2.500 de lei într-un an universitar de zece luni. Linia își acoperă costul, numai din economiile studenților, dacă o folosesc cel puțin 1.200 de studenți. Acum discuția nu mai este „funcționează sau nu”, ci „este plauzibil să avem 1.200 de utilizatori?”. La această întrebare se poate răspunde mult mai ușor.
Al patrulea instrument este valoarea așteptată. Dacă puteți atașa fiecărui scenariu o probabilitate, înmulțiți fiecare rezultat cu probabilitatea lui și adunați. Cu cifre ipotetice: un sfert de șansă pentru zece milioane câștig, jumătate de șansă pentru patru milioane câștig, un sfert de șansă pentru șase milioane pierdere. Valoarea așteptată este de trei milioane de lei. Dar nu vă opriți la această cifră. O pierdere de șase milioane poate fi suportabilă pentru un buget național și ruinătoare pentru unul local. Și, de cele mai multe ori, probabilitățile sunt ele însele estimări.
Acum o idee mai subtilă: ireversibilitatea. Unele decizii se pot corecta ușor, altele nu. O clădire de beton nu dispare când constatați că ați greșit; banii au fost deja cheltuiți, iar întreținerea abia începe. Atunci când o decizie este greu de întors și incertitudinea este mare, așteptarea are o valoare. Uneori merită să amânați, să adunați informații sau să încercați la scară mică. De aici vine utilitatea proiectelor-pilot, pe care le discutăm în lecția 09.04.
Așa ajungem la o dezbatere importantă. Principiul precauției spune, în esență: dacă o activitate poate produce un rău grav sau ireversibil, nu așteptați certitudinea științifică pentru a o restrânge. Tratatul privind funcționarea Uniunii Europene îl menționează explicit, în partea despre politica de mediu. Argumentul lui cel mai bun este real: unele greșeli nu se mai pot repara.
Critica principală este că și inacțiunea are riscuri, doar că nu se văd. Un medicament neaprobat nu produce nicio știre, dar bolnavii care ar fi fost tratați plătesc. O tehnologie interzisă „din prudență” nu-și mai poate arăta beneficiile. De aici ideea unui principiu al inovării: atunci când reglementați, cântăriți și beneficiile pe care le blocați. Mai este și un eșec al statului aici: decidentul este criticat pentru răul produs de ceva ce a aprobat, rareori pentru binele pierdut prin ce a interzis. Stimulentele împing spre prudență excesivă.
Să ne întoarcem la chiriile studenților. Două incertitudini contează cel mai mult. Prima: numărul de studenți. Azi, o generație de tineri de 18 ani are în jur de 216.000 de oameni. În următorii zece ani, numărul celor care ajung la vârsta facultății scade doar ușor, pentru că s-au născut în ani cu peste 190.000 de nașteri. Scăderea mare vine după 2040: în 2025 s-au născut doar 145.669 de copii, cel mai puțin din 1930 încoace. Centrele mari pot atrage în continuare studenți din alte orașe, dar nu știm cât. A doua: ritmul construcțiilor, care poate fi mai lent decât în scenariul de referință.
Luați opțiunile pe rând. Căminele noi sunt cele mai expuse, pentru că vor funcționa și după 2040: dacă numărul de studenți scade, rămân locuri goale pe care le întreținem zeci de ani, iar dacă se construiește mai încet, apar întârzieri și costuri mai mari. Voucherul este sensibil la ritmul construcțiilor: cu cât oferta crește mai încet, cu atât o parte mai mare ajunge la proprietari. Are însă un avantaj: se poate opri. Plafonarea devine aproape inutilă dacă cererea scade și dăunătoare dacă oferta stagnează.
Liberalizarea urbanistică se comportă cel mai bine. Dacă cererea scade, dezvoltatorii pur și simplu construiesc mai puțin, pe riscul lor, nu al bugetului. Transportul rămâne util oricum, pentru că servește și alți locuitori. Rezultatul nu spune ce opțiune este „cea mai bună”. Spune care opțiuni ne costă puțin dacă ne înșelăm.
Lecția de design: nu te întreba doar ce se întâmplă dacă ai dreptate. Întreabă-te cât costă dacă greșești și cât de ușor poți corecta. Când incertitudinea este mare, alege opțiunile care pot fi oprite sau ajustate.
În lecția următoare ne uităm la o întrebare pe care orice decident o primește imediat: cât costă, pentru buget, an de an?
Testează-ți cunoștințele: Incertitudine și risc (7 întrebări)